快速消费品市场调研

快速消费品市场调研:
——快速消费品的通路现状与快速消费品的通路发展
 
        城市的道路总是在不断地改造、不断地变宽,商品流通的道路也是一样。市场经济的发展改变了传统的商品流通模式,但也带来了通路形成的多样化,好比到北京可以坐火车,也可以乘飞机,但你不能说乘飞机最好,因为飞机虽然速度快,但坐火车价格便宜,相对安全。为此,笔者认为:“商品流通的道路没有最好的,只有最合适的”!茅台酒可以到处开专卖店,但你的产品就不一定合适!
 
    [何为通路]
 
    营销通路做了几十年,似乎在定义上不应该含糊,但通路要创新,就有再次诠释与理解的必要!现在无论商界还是媒体都在谈论通路如何变革,怎样创新,可通路的起点与终点在哪里?何谓通路?我感觉是众说纷纭,莫衷一是!有人认为产品的通路是“产销”这一段过程,即厂家→终端商,而我个人的观点是“产消”过程,是厂家→消费者。所以,营销通路的构成除了生产商、代理商、分销商、零售商外,还应该有消费者,因为消费者才是通路的终点,好比你经过了三个流通环节就把产品送到了零售经销商店,但别人同样经过了三个环节,却把产品送到了消费手中,所以,“产销”与“产消”两者之间的性质是不一样的,而通路就是产品从生产厂家到消费者的所经之路。
 
    [通路现状]
 
    其实,随着市场竞争的日益激烈,很多企业都在努力探索通路的新方向,尽可能让通路提速、变宽、更有效!但毕竟国内目前的市场竞争现状还存在难以掌控的市场复杂背景,传统的通路模式要进行彻底整改,一步到位是不现实的!无论以“以拉(消费者)为主”,还是“以推(经销商)为主”,我们必须考虑通路链条中的每一个环节,做到环环相扣。下面我们就从快速消费品领域来看一下几种常见的产品流通模式。
 
    1、厂家(产品)→总代理商(省级)→二批商(地市)→三批商(县级)→零售商(终端经销点)→顾客
   
       分析:这种密集分销方式具有合理的价差梯度和有序的利润分配,但弊端是流通环节过长、销售成本太高、渠道商利润较薄(如附加值低的调味品),同时,生产企业不能直接掌控终端。
 
    2、厂家(产品)→总代理商(地市)→二批商(县级)→零售商(终端经销点)→顾客
 
    分析:与第一种模式比较,大家可以看到一些企业变原来的二批商(地市)为一批商,实现通路下沉,主要以大区(如东北、西南)市场为指挥中心,以“地市”为营销单位,旨在缩短流通环节、杜绝窜货和防止价格混乱,使经销商利益能得到保障,但不利的一面是这种区域配送模式加大了企业的管理难度。而就今天国内各地的交通条件来看都得到了极大改善,“县市”到省会城市已很便利,从习惯上讲,县级经销商进货渠道一般会选择省会城市,另外,这种模式也会在一定程度上损伤大户(省级代理商)的利益。
 
    3、厂家(产品)→总经销商(县级)→零售商(终端经销点)→顾客
 
    分析:通路的纵向延伸,可使厂家以县级市场为辐射点有力渗透至乡镇,并能整合更多的经销商资源,但由于县级经销商市场运作能力相对薄弱、硬件基础条件差,厂家往往需用大量的营销人员去协助开发终端或下级市场,因而,其行销投入太大。
 
    4、厂家(产品)→商超(大卖场)→顾客
 
    分析:这是有些厂家为实现渠道扁平化,向沃尔玛、家乐福、好又多这些大卖场(有业界人士称之为“超级终端”)采取的“直供”方式。从一定程度讲,的确减少了交易环节,加快了流通速度,但大卖场过高的进店费、堆头费、促销费等“开路费用”也让厂家大伤脑筋。同时,厂家虽然控制了大卖场,却无法实现向众多的零散型小终端(城乡便民店)进行持久送货。一句话,能到“点”,却不能达“面”。
 
    5、厂家(产品)→总代理商(区域市场)→终端(酒店)→顾客
 
    分析:这种模式是近年来白酒企业为进入高端市场所采取的一种新模式,有人称其为“非正式通路”,其目的是直接拉动高层次消费群体,以获取产品的高额利润,问题是没有或缺少知名度与美誉度的品牌很难立足,而如此把过多的“主力”向高端倾斜,会使品牌在中、低端市场动荡不安!
 
    6、厂家(产品)→顾客
 
    分析:厂家采取“直接渠道”,主要意图在通过激活终端去刺激经销商的经销欲望,一般多以专卖店、连锁店这种“直营”的方式直接售给消费者,既统一了品牌形象、产品价格和服务方式等,还省去了与中间商打交道的麻烦,并能有效打击假冒伪劣。象“双汇”、“五粮液”等企业多都在运用这种模式,其缺陷是难成主流,一般适于“生、鲜、方便”食品之类和品牌知名度较高的企业。
 
    信息时代,唯有物流不能跨越时空,所以也造就了今天营销通路的多样化,以上几种模式,很多企业并非从一而终,多者是几条线路都在走。事实上,复合通路模式已成为中国营销通路的基本现状,并将深远影响与促进中国企业的持续发展,因为复合通路结构符合我们的国情!只不过这种结构还需要合理调整,而通路更需要重新规划与改造!
 
    通路品牌与品牌通路
 
    我曾经在一篇文章说过:品牌不是商品的专利,经销商也应该有自己的品牌,经销商的品牌就是企业自身在“圈子里”的影响力与信誉度,自身的网络、营销、资金等若干要素组成了品牌的价值内涵。现在市场竞争愈演愈烈,品牌之战已不可避免!生产厂家都在不断加强品牌对通路的作用力,也就是所谓的通路品牌;而经销商也在努力把自己打造成流通领域的品牌型企业,即品牌通路。的确,好的品牌产品让优秀的经销商去执行分销,是一种“强强联合”,才是整合厂商优势资源、实现利益“双赢”的基础条件,好比五粮液会选择“上海捷强”和“广东粤强”一样,但无论是厂家的通路品牌建设、还是商家的品牌通路建设都是为了能更好地为消费者服务。
 
    具有品牌效应的商贸流通企业,是生产厂家首选的合作伙伴,其建立的客户资源、关系资源,信用资源及较强的配送能力、分销能力等都是厂家之通路建设的有利条件。特别是终端环节上的“品牌商”,如果在本埠市场具有较强的实力和良好的口碑,那么,就自然增强了与厂方谈判的资本与地位,譬如一些企业在把产品推进成都终端市场时,多数会选择“成都红旗连锁”,因为“红旗”在当地就是一块“牌子”!象家电领域的专营商店苏宁、国美等都做得不错。同样,如企业品牌的知名度与美誉度高,渠道商和消费者就容易接受,通路的建设也就顺畅些!为什么卖酒的都喜欢找“茅五剑”就是这个原因。
 
    事实上,品牌与通路之间是一种相辅相成的关系,通路能支持品牌发展,品牌也能促进通路建设,而厂商携手做好通路品牌与品牌通路,更将有利于通路的创新发展和保障厂商双方的利益共存。
 
       终端制胜还是渠道为王
 
    随着渠道的逐渐扁平化,分销商的利益开始受到“超级终端”的盘剥,经销商的作用也正在逐渐削弱。
    但笔者不赞成“经销商消失论”!我相信,只要有商品的地方就有经销商,只不过在通路现状已不能完全满足市场激烈竞争的需求时,我们应该考虑如何对渠道模式进行变革,让渠道链条能环环紧扣,发挥出“整体力”。
 
    近年来,一些厂家为增强渠道的“精耕细作”,不断加大对零售终端的开发和服务,某些品牌亦把重点转移,开始扶持二批,派大量业务、促销人员协助其市场推广。厂家如此的亲历亲为,从某种意义上讲是为了有利控制终端网络,培育消费者对品牌的忠诚度;而另一方面也可逆向影响渠道商,但现在有不少企业是与大户终端直接产生“关系”!象有的酒类产品只入酒店、餐馆、夜场这些特定消费场所,一些渠道商开始被“闲置”一边。
 
    针对厂家在通路上的“跨步”式行销,一些经销商也开始作出积极反应,有的转“分销”以“配送”为主,利用本地优势条件逐步掌控快餐店、便民店这些分散型小户终端网点、和厂家争夺这一领域的制动权;而有的经销商也尝试将批发与零售容为一体,自办超市或连锁店创建自己的通路终端平台。像广州百龙商贸发展有限公司就是由在全国各地的47家调味品行业的大型经销商以入股的形式构成一个以经销商为主的公司,达到在渠道网络中形成一个紧密的经销商联盟体,以集体的力量抗击那些“超级终端”。
 
    但无论怎样,渠道依旧是商品流通的“中流砥柱”,一部分企业在“终端制胜”的高调下,如忽视渠道的作用直接挺进终端,其挺进终端的最终结果是终端的门槛越来越高、中端的营销资源导致浪费、分销网络开始收缩。其实,市场重心下沉是一个渠道细化的过程,特别是一些大卖场和大型餐饮终端的涌现,就已在提醒我们必须顺应新的市场业态转移渠道重心,但并非是要我们只抓“终端”或专搞“渠道”,一味地强调某一个环节都是“偏食”!须知:渠道与终端仅仅是营销通路中的“部件”之一,所以,不论是终端制胜还是渠道为王都难成定论!
 
    通路新造:解决问题点
 
    不难看出,传统的通路作法正不断受到挑战,品牌时代对通路的速度与宽度要求越来越高,通路新造势在必行,但是建设新通路,就必须先解决通路出现的问题。
 
    例一:激活“末批游击商”。
 
    可能大家常听到“一批”、“二批”之说,却少闻言“末批游击商”,当然,重视“末批游击商”也就谈不上了!但实际上,“末批游击商”不但广为存在,且在批发商对伍中占有相当大的比例,他们往往因基础条件差、营销能力薄弱,很难成为厂家通路阵营的“正规军”,一般以“倒货”(也称为“窜货”)在批发市场以“批零兼营”的方式生存,业内人士习惯称之为“串串”。但这股“串串军”从一定意义讲,也是真正的末级批发商,因为他们多直接与零售商打交道,也比较了解和掌握终端市场信息,一些顾客反馈的信息,零售商也多有传递给“末批游击商”的时候,但多数厂家却忽视了这一现象。
 
    因为事实上,一个品牌一般在一个大型批发市场最多只设一两家特许经销商,即末级批发商,但这并不意味着很多零售商购“批货”时就直接找厂家的特许经销商,因为一些“末批游击商”能帮他们把需要的其它货类配齐,且价差不大(或根本没差别)、运输也比较方便。通常情况下,那些“末批游击商”与很多厂家的特许经销商都保持着不错的关系,每个厂家的货都摆几件,靠“齐货薄利”拓展终端。而厂家所谓真正意义上的末级批发商(指自己的特许经销商)由于经营品种单一,于是弱化了品牌对终端客户的影响,同时由于在终端开发的主动意识和营销能力上不强,末级批发商的作用未能得到全面发挥。
 
    因而,我们可以在末级批发这一环节上实施“正规军”和“游击队”联合作战的战略,强化末级批发商在终端市场的作战能力,从而提高对终端网点的开发和维护。策略上,主要是激活“末批游击商”的品牌意识,通过一定的鼓励政策和价格支持让“末批游击商”能为本品牌多效力,使其与特许经销商能优势互补、协力配合。
 
    例二:避免“商亡阵失”现象。
 
    我们可能经常看到这样一个现象,某个区域市场如代理商一旦“死”了,该根据地就随之丢失!其原因有二:一是生产厂家过于依赖经销商,缺乏对市场的调控力度;二是很多品牌在选择代理商时,一般是独家代理,代理商一旦“阵亡”,厂家便无可适从。那么,究竟独家代理好?还是多家经销为宜?从多家代理分析,其市场窜货、内部无序竞争严重,厂方管理难度较大。就独家代理而言,经销商要么凭借“垄断”地位及资源优势与厂家谈条件,要么因经销能力差市场做不起来。而实质上,多家代理有助于市场稳固,只不过在策略上,决不能按传统的“同品牌、同品种、同价格”的方式墨守成规,这样会相互砸价、各自为阵。但我们可以采取“分包”制(也称“错位经营”),即多家经营同一个品牌,但应不同品种,不同目标市场,如:某白酒品牌针对酒店、餐馆的高档产品由A商代理;针对工薪阶层消费的中、低档产品由B商代理,这样就减少了经销商之间的利益冲突,形成了产品分销的联盟体,假若以后A商不行了,至少该品牌还有B商支撑着,不至于整个市场全军覆没。
 
    例三:合理调控“价值链”。
 
    很多经销商不单在乎品牌的知名度,对所经销产品的利润更为注重,有甚者是情愿销产品利润高的“假冒伪劣”商品,也不愿批销利润薄的名牌产品。所以,生产厂家应合理调控价值链、保证利益的合理均衡化,只有让厂家、批发商、零售商、消费者之间的利益结构首先稳定,才能避免渠道链条断裂。
 
    以上仅是三个简单的举例,而实质上,需要我们解决的问题还有很多,在次就不一一赘述。 
 
    通路新造:模式的变迁
 
    在通路的不断整改、不断延伸中,通路的形态正在逐步改变,从而也营造出新的通路模式。
 
     创建复合通路模式:顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求,我们细分出不同的目标市场、开发出不同的产品,从而走不同的通路,因为一条通路在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展,无论是长渠道还是短渠道,都将并存与我们的品牌通路时代,而社区通路、学校通路、乡镇通路等新型通路也会不断涌现,复合通路模式乃大势所趋。
 
    渠道扁平化:在消费者决定品牌生存的今天,对厂家而言,产品到消费者的整条供应链中没有其他中间环节的流通是最理想的通路模式,但能否实现渠道扁平化,关键取决于品牌的中段是否完全可以被厂方调控,从而缩短流通环节、减少销售成本。可以预见,更多的企业会努力提高市场营销能力、物流配送能力、资金回笼能力、信息收集能力,从而深化对终端网点的开发、管理和维护,以促进渠道扁平化发展。
 
    市场重心下沉:“细化渠道、深度分销”是未来通路建设的主旋律,随着渠道不断下移,市场重心将不断下沉,除以“区域市场”为营销单位的市场主体格局外,更多的品牌商会渗透至县级、乡镇市场,以“县”或“乡”为单元运作市场,从而拓宽流通终端路段为通路提速。
 
    通路力点转移:传统的通路模式主要依靠“经销商”施行产品分流,即以推动经销商为主,去促进产品流通,而新形式下的通路建设,将坚持“顾客导向”原则,即通过满足顾客的需求去刺激渠道环节,以改变通路不畅的窘境。例:现在很多白酒品牌直接在消费场所采取与顾客“面对面”的促销手段推广新品,即通过对消费者的拉动影响通路。
 
       厂商职能创新:未来的商品流通模式更贴近消费者,经销商的职能转变将容分流与配送于一体,或实现其它职能转变,在“双赢”理念下,厂商会展开全面合作,利用相互的有利资源实现市场均衡分工和优势互补。以后,直销、直供、直营的短渠道方式会趋向明朗,厂家对通路全程掌控的意图也将显出露水,无市场拓展能力的经销商多被淘汰出局,而零售商的地位将得到大大提升。
 
     流通资本扩张:针对新的竞争格局,经销商不得不承受转型之痛,开始补充、扩大流通资本,努力打造自己的“品牌”,以增强对市场的驾驭能力。为避免厂家垂直销售体系的威胁和超级终端的掠夺,更多的商贸流通企业将会设法抢占本土资源,控制“面”状网点,使自己能成为集团型供应商,具备多品牌推广能力,从而达到与厂家抗衡的条件和谈判的资本与地位。

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